Interessado em saber como a seleção dos melhores agiria na natureza, o pesquisador William Muir, da Universidade de Purdue, nos Estados Unidos, fez uma experiência com galinhas.
Selecionou dois grupos: um natural, em que as aves conviviam normalmente, e outro formado só pelas que mais produziam ovos. Ele queria testar se o isolamento das superprodutivas aumentaria a quantidade de ovos gerada. Após seis gerações, as galinhas do bando natural estavam saudáveis.
Mas as do grupo das superaves estavam depenadas, estressadas e sem botar nenhum ovo — com apenas três sobreviventes. As outras seis tinham sido assassinadas. A história é usada pela americana Margaret Heffernan em seu livro A Bigger Prize: Why Competition Isn’t Everything and How We Do Better (“Um prêmio maior: por que a competição não é tudo e como podemos fazer melhor”, numa tradução livre, ainda sem edição no Brasil) para demonstrar que a competitividade não é tão boa quanto o mundo dos negócios faz parecer.
Segundo a autora, que foi CEO de empresas de tecnologia como iCast e CMGI, ambientes de trabalho competitivos causam estresse e problemas de relacionamento que não compensam os resultados.
Ela cita o caso de Bill Gore, que fundou a indústria química americana W.L. Gore com um modelo hierárquico mais amigável e bateu recordes de patentes. “Pessoas colaborativas tornam as empresas inteligentes”, diz Margaret. Conheça as principais mensagens e alguns trechos do livro.
Produtividade na marra 
Competitividade serviria para criar uma atmosfera mais produtiva. Jack Welch, ex-presidente da GE e consultor de carreira, deu fama a seus rankings que dividiam os funcionários entre os 20% potenciais, os 70% medianos e os 10% incompetentes.
Segundo Margaret, essa prática, embora dê lucro, cria cenários em que ou você é o melhor ou é o perdedor, gerando ansiedade, estresse e, consequentemente, resultados piores.
Segredos e trapaças
Clima competitivo nos torna colegas piores. Nos laboratórios de pesquisa médica, informações que deveriam ser compartilhadas para o desenvolvimento da ciência são retidas como forma de vantagem competitiva.
Os profissionais ficam mais preocupados em ser os melhores do que em colaborar para um bem maior e não trocam informações sobre as descobertas nem sobre as dúvidas.
Quem tem dificuldade numa tarefa, em vez de pedir ajuda, esconde o problema. No limite, isso leva a comportamentos criminosos e a tentativas de sabotagem.
Medo de discordar
Organizações altamente competitivas têm uma hierarquia na qual o peso das palavras dos profissionais é desigual. Fica mais difícil discordar e fazer críticas, o que aumenta a possibilidade de erros aparecerem.
Afinal, quem vai querer, numa reunião em que todos estão concordando com a ideia do chefe, fazer um questionamento e correr o risco de desagradar? O efeito disso é o chamado “silêncio organizacional”, que aumenta a dificuldade de inovar e apontar problemas a ser resolvidos. 
Visão limitada
Grandes empresas costumam medir o sucesso de sua gestão de acordo com seu valor no mercado de ações, esforçando-se em manter os números altos em comparação com a concorrência.
A competitividade faz com que haja um foco exagerado nos resultados, e não nos processos. Ficamos tão obcecados em vencer e chegar ao topo que não somos capazes de enxergar novidades e alternativas que, no futuro, se tornarão óbvias. 
Inovação em baixa
Em uma competição, dividimos menos ideias, não fazemos críticas nem colaboramos com os colegas. Então, o pensamento inovador não tem vez. Para que ideias novas surjam, é preciso haver espaço para diálogos e conflitos. 
A necessidade de lucrar cada vez mais para fazer frente à concorrência também não combina com o espírito inovador, o que é arriscado por natureza. É difícil ser criativo quando se tem medo de perder.